22年，足以让很多企业湮没于近乎无迹，也可以让不少企业的品牌声誉愈加厚重。

目前国内特色小镇数量已达两千个左右，其中文旅小镇众多，但因概念不清、定位不准等问题，不少文旅小镇陷入同质化、运营欠收等困境。在众多布局者中，有一家企业，自1996年成立至今，已开发并运营了12个文旅古镇项目，年接待游客总量超过2500万人次，正在开发建设、主导运营的文旅小镇项目超过20个。 

它就是打造了包括彝人古镇、滦州古城、田州古城、零陵古城等诸多文旅小镇经典案例的伟光汇通。

选择分析伟光汇通，不只在于其能接连布局多个文旅小镇项目，在市场开发能力、资金运转能力和持续运营能力有见功底之处，确保每一个文旅小镇一出生就“活得起来”，更在于其基于对文旅产业、全域旅游和城市转型等方面的深刻洞察，实现从1.0版本的“城市会客厅”到2.0版本的“旅游集散地”，再到3.0版本的“休闲度假目的地”的不断自我迭代，这其中暗合了城镇化和特色小镇建设的大势走向。

这种迭代下构建全产业链、“以快打快”的战略，使得伟光汇通已具备超然于单个项目本身的品牌效应（品牌价值）， 获得更多地方政府的倚重和信任，落地更多的文旅小镇项目。

置于城镇化的视角下来检视伟光汇通打造小镇的逻辑，可以发现，文旅小镇已非一地文旅产业的单纯载体，更应该是基于深掘传统文化特色进而推动城市文化复兴和品牌重塑，成为项目所在地城镇化或城市转型升级的驱动力。

在政策约束趋紧、市场考验更巨的多重情境下，文旅小镇体量依然在不断扩大，折射出旺盛市场需求的同时，也暗含着不久将来残酷的优胜劣汰。

于伟光汇通来说，这种紧迫感乃至危机感也时刻萦绕，其又将如何为之。

先行者：打造城市磁极

起于流量，进而落地成为强磁极，这是一个文旅项目从生到“活”的大致逻辑。

伟光汇通是文旅小镇领域的先行者，其1.0版本的产品模式是“城市会客厅”，这类产品主要聚焦项目当地的消费人群，通过对当地一些文化、旅游资源的挖掘，形成当地的城市地标和功能区域。这类产品虽然推进了当地的文化旅游消费，形成了一定的旅游吸引物，但规模尚小，对当地的消费拉动效应比如持续性、规模性还不够，虽然具有小而美的特质，仍欠缺对一个区域文化旅游资源更系统、更深入的梳理和挖掘。对于非本地消费群体来说，更是少了一个让其停留下来消费的“理由”，或者说核心吸引物。

站在一个更高维度来看，一个具备深厚历史文化底蕴的区域，尤其是在具备丰富流量，且文旅市场不断扩充的情境下，努力打造出一个可堪称“强磁极”的文旅项目，才能形成磁力或磁场吸引更多的外地消费者，释放出资源应有的价值效应。

以云南楚雄为例。楚雄属旅游交通要地，位于滇西黄金旅游线的必经之路上，游客从昆明下飞机后，前往大理、丽江，都会经过楚雄。但他们多数与楚雄匆匆一别，过而不留。原因在于，与大理、丽江相比，楚雄欠缺核心吸引物，巨大的流量多数只能泛化为过客，而不是留下来消费的客人。

伟光汇通集团总裁、伟光汇通旅业联席总裁王军透露，一年有几千万的游客在这条黄金旅游线上流走。一个细节是，因早前从昆明到大理、丽江等地没有高速路，从昆明自驾到大理或丽江需8小时左右，游客一般中午到达楚雄吃午饭，但后来高速路通车后，这部分的客流和消费也没了。

“过客不留”的情况在2006年得以改观。彼时，伟光汇通打造的彝人古镇项目开业，该古镇既有水乡古镇的优质“外形”，又深掘了彝族风情的文化特色，两者融合，自然形成一个独具特色的旅游核心吸引物，将曾经的过路客留住，产生更多的旅游消费。

城市研究专家芒福德在其专著《城市发展史》中曾有论述堪称经典，即 “城市永远先有磁极，后有容器”。 对于类似楚雄这样的交通节点城市来说，它的磁极可以是交通，也可以是强力的旅游核心吸引物，显然后者更为直接有效。

磁极的锻造不仅将原有的一大部分过客留下，还对其他区域的客流产生磁力作用，聚合更多的客流，使得彝人古镇成为一个客流和消费的“容器”。伟光汇通的描述是，彝人古镇成为“游客集散地”，吸引了方圆两百公里范围内去景区旅游的人群，形成消费聚集，更成为“夜归地”，不止白天来，晚上还留下来消费。

这一逻辑和效应在其他旅游资源丰富或客流量大的区域，同样适用。王军透露，伟光汇通所有文旅小镇项目的布局策略核心是流量经济，流量是其小镇选址的重要标准，比如滦州古城位于京津至北戴河的关键节点。

构建全产业链与三轮驱动 

国内的不少文旅项目其实也地处巨大的流量入口，但并未将自己打造成为“强磁极”，没有差异化的核心吸引物，也就未能带来持续增长的客流，没有成为消费的“流量池”，从而在发展方面面临大小不一的困境。

参考伟光汇通的逻辑，或可一窥其中缘由所在。

在王军看来，不管是开发还是运营，关键是要能引来巨大的人流、物流、信息流，同时还要想好是给哪个群体服务，这是最为关键和核心的。他表示，“伟光汇通在做文旅小镇之前，第一件事就是研究小镇将来要吸引什么样的消费人群，再根据消费人群深入研究其需求，同时找出与这些需求对应和匹配的商家，根据这些商家的需求，创造他们需要的空间和场景。”

这其实是一个“内容+场景+运营”的融合互促的逻辑，丰富的内容形成适配市场需求的场景，并通过有效运营落地变现，这是多个因素的并合作用，缺一不可。而这背后是更为繁复的资源整合和链条或体系支撑。

在王军看来，伟光汇通的核心竞争力既不是投资建设能力，也不是运营管理能力，而是经过20年经验和教训累积形成的围绕文旅产业小镇投资开发建设运营的全产业链服务体系和系统性解决方案供给的能力。在这其中，伟光汇通扮演着资源整合者和主导者角色。

伟光汇通每一个文旅项目的开发，从梳理资源禀赋到产业策划规划，从制定投资策略到实施项目开发，从品牌营销到商旅运营管理，已形成比较完整的投资开发产业链条。旗下专业的运营管理团队、近4000家服务商和商户资源，为伟光汇通的文旅小镇提供了从项目策划、系统规划、资源整合、品牌输出、运营管理全产业链的专业技术支撑。

其中近4000家服务商和商户资源是伟光汇通的核心之一，其涵盖了“吃住行游娱购”“商养学闲情奇”等多种业态，形成旅游线路经营者跟商家之间的互动生态链条，能快速为文旅小镇项目提供招商支持，也是核心的内容支持。在一个优质文旅内容稀缺的境况下，这些巨量资源有着难以估量的价值。

将商家作为主要目标客户群体，在于伟光汇通的独特模式——“to B”或“to B+to C”模式。王军认为，做文旅小镇和做普通地产的区别是文旅小镇应该更多的是“to B”模式，地产是“to C”模式。很多文旅小镇之所以失败，是因为他们没搞明白自己的商业模式以及主要顾客群体，所以很容易做成“to C”，这从逻辑上就出了问题。

不仅如此，伟光汇通还与数千家旅行社达成长期合作，旅行社和商家之间形成良好的生态链，链条上每一个参与主体的利益都能得到满足。

伟光汇通所具备实力的还不止这些，其在深掘在地文化，让文化IP活化方面，也显现功力。

文旅产业对旅游资源具有高度的依赖性，必须重视对在地文化的挖掘和传播，尤其是古镇。伟光汇通通过对小镇当地的地缘历史文化与民族特色进行深入挖掘和整合，把文化进行活化，并植入到小镇建筑风格和各类产品服务中。通过场景感的打造，让在地文化转化成可体验、可互动的项目。

以彝人古镇为例。在开发彝人古镇的过程中，为了将彝族文化原汁原味展现，伟光汇通在建筑规划和设计方面，充分考虑了彝族民居的规制。为了让彝人古镇拥有彝族文化原有的底色和IP基础，伟光汇通专门到彝族村落邀请远近闻名的毕摩（彝族专门替人礼赞、祈祷、祭祀的祭师，是彝族文化中的核心部分）入驻古镇，并在古镇中还原了毕摩的居所和祭祀场所。在彝人古镇的彝人部落和毕摩文化广场，每晚举办的“祭火大典”由毕摩亲自完成祭火仪式。

王军表示，原住民是文旅小镇非常重要的有机组成部分，让他们参与小镇的经营活动，有助于打造小镇的旅游经济，同时也是吸引回头客非常重要的资源。

在其他文旅小镇，伟光汇通这一运营模式和理念也被遵循。比如滦州古城以中国北方契丹文化为主导，滦河地域文化为核心；广西田州古城则抓住田阳县“布洛陀文化、土司文化、壮族歌圩文化、舞狮文化、红色文化”五张文化王牌，深度挖掘其文化内涵。

伟光汇通的成功，吸引了更多合作者的加入。2017年，伟光汇通与国开行旗下全资子公司国开金融合资成立伟光汇通旅游产业发展有限公司，直接呼应了新型城镇化、特色小镇建设以及文旅产业发展等多重国家战略。同年年底，伟光创新（北京）文化旅游投资管理有限公司成立，构建起集团的金融板块，将企业的经营模式拓展为从投资开发、运营管理到金融保障的产业闭环，形成“三轮驱动”的发展格局。

资本的赋能和加持，无疑为伟光汇通文旅扩张积蓄了强大力量。不仅如此，为应对产品迭代升级带来的挑战，伟光汇通还在不断加快人才结构调整，优化人才资源配置。

王军表示，为了加强人才体系建设，伟光汇通将自身的模式总结成各个专业的要点，对现有的团队进行培训，同时招聘各方面的专业人士组成专业综合的团队，在公司现有老项目中学习运管模式，并形成培训体系。此外，伟光汇通今年还启动了“光耀生”计划，从大学招聘管培生，按照集团的模式进行培养以升级人才体系。

自我迭代，扩建壁垒

探析伟光汇通成功模式的一个意义在于，其20余年“摸爬滚打”的历程背后是文旅产业乃至城镇化浪潮方向。

这既有浪潮裹挟下，消费者的需求在不断细分、深化和延展，文旅新产品新业态的更新持续加快，项目间竞争加剧，被追赶上乃至被超越的紧迫感增加；也有一地一隅大小地方政府对文旅项目更为深度的认知，以及基于文旅项目促推城镇化的更细致诉求。

伟光汇通的应对之策是不断迭代，寻求裂变。这种打法可以简单理解为“以快打快”，不断推陈出新，升级变化内容和产品，走在消费者前面，让消费者能觉得伟光汇通一直能提供新鲜产品，品牌粘度增加；也走在竞争对手前面，保持自己领先、对手追赶的状态。

2017年开始，伟光汇通在集团内部提出调结构，其中很大一部分是调整消费人群的结构。王军以滦州古城为例，他表示，“滦州古城此前是以‘游客集散地’的模式为主，但现在出现了新的变化。因为它地处京津，北京、天津有大量度假的需求，所以我们将把它变成休闲度假目的地。目前集团围绕这个需求在做调整，根据品牌的市场调研和反馈，在产品体系和服务体系方面，开始围绕度假体系进行提升。” 

休闲度假目的地是伟光汇通3.0版本的升级方向。这类产品融合了不同的场景业态，根据游客和消费人群结构，从不同消费需求出发进行多种旅游功能组合，让游客获得独特的休闲度假体验和感受。

纵观伟光汇通从1.0到3.0升级的脉络路径，不难发现，文旅小镇（文旅项目）在促进城市发展或城镇化中，所扮演的角色已不仅仅是一个城市客流、物流或钱流的单纯吸引物、聚合体，更是一个城市或区域产业乃至整个城市转型迭代的推进器。

伟光汇通几乎所有文旅小镇项目的营造，都建立在与小镇所在城市和区域多层次互动基础上，每个文旅小镇的落地都试图为项目所在的城市提供一个战略转型的平台和引擎。其意在通过自己的产品和服务，为当地的城市转型发展带来增量价值，并驱动项目所在地的城镇化进程。

比如彝人古镇，其所体现的古建新生、文化敬畏、居客融合等发展逻辑，不仅暗合了中国新型城镇化的发展轨迹，更促进了当地的发展转型，成为楚雄旅游产业新的经济增长点。而在伟光汇通新近落地的项目中，零陵古城从一开始就定位于湖南永州的“城市会客厅”、“永州旅游集散中心”、“大湘南和湘粤桂黄金旅游驿站”，并以此项目平台带动当地文旅产业的转型升级，带动永州的城市更新。

王军表示，“伟光汇通开发的小镇项目吸引了增量人口，带来了新的流量。流量的到来，对当地城市带来的效应是巨大的。消费、就业、税收等，这些收益都是政府最需要的，对整个城市的拉动作用也是任何一个地方政府都希望达到的。”

这种对区域价值的提升能力，使得“伟光汇通”成为一个品牌，不同项目的成功又将品牌厚度增加，也就提升了地方政府等合作方的信任厚度，使得伟光汇通的项目有了更多的可落地区域。

2018年2月开街的安徽颍上管仲老街是伟光汇通第一个纯运营管理型的项目，其后的许昌曹魏古城亦是这种模式。

这类项目以文旅产业运营为战略支点，进一步细分了服务环节，同时也给积累的服务商搭建一个更大的平台，有助于整个服务体系、团队体系的输出，能让公司在文旅小镇市场上实现更快速的扩张，在最短的时间内实现盈利。

这些良性循环下，伟光汇通所构建的壁垒也就变得更为坚实。不过，伟光汇通深谙不进则退之理，其文旅小镇产品也在不断迭代与更新，构建更为强大的“磁极”，形成更大的客群和消费容器，让更多的游客停留更久，产生更多消费，做高做厚全产业链价值体系壁垒。